供應鏈策略？

幾年前因為更換部門而跟某同事對接下來的工作計畫有些討論，當時我對於接下來的工作還是以「解決客戶供應鏈作業問題」為最主要的出發點；而同事對我這樣想法的評價是：應該要更「策略面」而不要都局限於作業面。

從那個時候開始，對於所謂「供應鏈策略」我就一直對這個問題存在疑問，「什麼是一個公司供應鏈策略呢？」而上次聽老師在課堂上談到，張忠謀說過：「No Strategy, execution is aimless; No execution, strategy is useless」，這似乎給了我一點方向。

供應鏈的設計是很長期性的，例如建立各地區的倉庫、配銷系統；建立整體供應鏈運作的業務流程...等等都是長期性的，而這些應該都是要根據公司業務策略而引導出供應鏈策略，然後再來建立執行的。但是因為供應鏈的建立需要很長期的時間，除非是企業業務策略有大幅度調整，否則企業不太可能隨時重新訂定供應鏈策略，反而是在供應鏈策略的大方向下，對於作業面做調整。

在台灣接觸到高科技產業的公司，主要的業務策略大致就是「控制成本、維持品質、強化交期」等，因為大多是以代工為主的電子業，所以其供應鏈策略也大多數在於製造效率與彈性上，所以我們會遇到的客戶問題也大多在作業面上，如：庫存控制、規劃流程...等。這樣的業務型態下，其實所謂供應鏈策略就只有配合業務策略推動「精實供應鏈」這樣的策略。就算是長期的投資，也多在產能擴充上的規劃；所以我覺得，我還是只能繼續作業面吧....

S&OP在代工?

S&OP (Sales & Operational Planning，產銷規劃)近幾年成為一個常被講到的供應鏈計畫方面的議題。

或許是一般operational planning (作業規劃)，如能夠考慮複雜替代料關係、產能限制的先進MRP(物料需求計畫)，這幾年已經沒有太多人在談；抑或是當歐美的品牌廠把工廠分工出去，讓這些專業電子代工廠處理這些問題， 讓歐美專注於S&OP。

個人認為，S&OP與其他層次規劃的主要差別在於加入”錢”這個因素，在物料供給限制、產能限制下，如何最大化營收、最大化利潤，或成本最小化，而不再只是看數量 (最大化成套數、最大產出量、最多訂單準時達交率)。對於品牌商，它還要考慮產品生命週期、產品組合等市場策略，因此S&OP對它們自然有其重要性。

然而，對台灣ODM/OEM呢？作為代工廠，重點是賣「產能」，投資了機台、設備，就是要能夠充分利用；況且接了單，就是一個單位賺多少錢，並沒有太多思考營收最大、利潤最大等空間；有單就要接，接了就要能夠deliver，因此要處理的還是在於operational planning層次的問題。

因此我覺得S&OP在代工，看來是個假議題...

供應鏈一詞

很有趣的一件事。

如果問大家「供應鏈」的範圍，應該很多人會講「供給」、「需求」、「採購」、「製造」、「運籌」...等等，不同專業的人會專注在不同的區塊。但是為什麼就只叫做「供應」鏈? 怎麼沒談需求?

最近聽到一件事情，有個代工廠認為需求變動(不準確)所帶來的呆料與庫存，就叫客戶把它買回去就好了，所以不需要太過於投資在計畫上。大家覺得呢？

我認為，供應鏈之所以叫做供應鏈，重點就是在如何「供應」滿足需求，而需求是不可知的、變動的。也就是因為需求變動，所以才需要管理「供應」，並且不是只管單點，而是整個供應「鏈」上所有活動，以確保有效供應。

需求隨外界變動而改變是日常，以三環的「控制」、「影響」與「關心」 (control-influence-concern)來看，對於「需求」我們僅能關心，但是能夠控制的還是只有「供應」。因此我們僅能做「供應鏈管理」，很難做「需求管理」(除非品牌力大到可以讓消費者等待...)。

供應鏈的能力在於如何因應這些變動而能夠以最小的成本、最有效率的方式來供應，這才是真正「能力」的展現。

所以相對的，另一家代工廠的思維則是：如何持續優化自身的流程，把每一個環節持續提昇，讓整體供應速度、效率都能夠持續提昇，因此無論外界需求如何變動，它還是能夠維持供應的效率。我覺得這樣才是真正管理供應鏈的思維，而不是把問題推給外界需求的變異。

豐田式生產

最近有機會接觸到豐田式生產這個概念，有點回到大二生產管理課程的感覺，就來記錄一下自己對這個概念的看法。

豐田式生產最被大家記得的大概就是「看板」，也就是透過「看板」來傳遞需求資訊給上游，所以上游僅有在下游有需求的時候才能進行生產。其次就是對於品質的重視，而且生產線上的員工可以在他認為可能有品質問題時，隨時停止生產，以避免製造過多的不良品而產生浪費。

不過在現在生產型態改變，由大量生產變成更小批量客製需求的模式，加上近年來電腦資訊科技的興起，讓資訊傳遞的方式大幅改變，看板的概念可以透過現場製造執行系統 (manufacturing execution system)予以實現，甚至透過整體供應鏈網絡的資訊分享與可視，把看板的概念延伸到企業之外，例如Dell Computer與Walmart所採用的CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment)，將看板這樣需求訊息透過資訊系統延伸出去與其他供應商、客戶共享。

「時間」是供應鏈管理的最大挑戰，如何縮短供應時間、縮短製造時間、縮短運輸時間...，還有縮短資訊處理與分析的時間，因為整個時間越長就會有更多的變數、而且所採取的決策與行動的效果就要更久才能反應，所以讓管理者更難去下決策。

因此個人覺得，豐田式生產減少浪費的思想，在近代因為科技、產業變化，作業方法可以透過新科技與時俱進，但是透過「時間」縮減而降低浪費的中心思想，還是可以繼續延續的。

需求管理、需求計畫、需求感知

最近跟同事聊天，剛好聊到這個話題，做個筆記吧～

需求計畫 (demand planning)、需求管理 (demand management)、需求感知 (demand sensing)，三個有啥不同?

銷售人員會預估未來需求，這個稱為銷售預測 (sales forecast)；然後供應端 (生管之類的人)也會預估未來需求如何，可以稱為生產預測 (production forecast)。高端一點的人，會跑個統計模型，根據歷史資料產生預測，稱為統計預測 (statistic forecast)。然後把這些數字收集起來、做個比較，找所有相關人等來討論，最後達成共識，產生一版預測資訊，這個叫做共識預測 (consensus forecast)。這一整個過程，就是需求計畫 (demand planning)，也就是如何產生一個大家都同意的未來需求預估。

然而企業有它的預算目標，這個目標可能與共識預測還有些差距，所以呢就需要去做一些事情，例如推銷、市場活動...，來產生更多的需求以符合預算目標，這個行為呢，就是需求管理 (demand management)，是更主動的來獲得足夠的未來需求滿足企業的預算或財務目標。

可是這些事情都是自己關起門來做，外界的環境其實是會影響企業的需求；又如果企業是在供應鏈的上游，更會被下游的變動所影響，而且因為時間的延遲，會有更大的變動 (學術上叫做長鞭效應，bullwhip effect)。所以，企業就可以透過一些市場資訊分析去了解未來需求可能的變化與趨勢，也就可以根據這個可能的變化來調整企業的運作，這個叫做需求感知 (demand sensing)。現在很多企業透過大數據收集分析，就是想知道市場變化對客戶、對需求的影響，這就是需求感知。

三者其實是不同程度的需求預測與管理，唯一的目的都是：未來的需求到底是怎樣的?

滾動計畫與計畫循環

在討論規劃流程時，有一個重要但常被忽略的議題就是滾動計畫與計畫循環 (rolling planning & planning cycle)，需多人要導入規劃系統時，常就單點功能討論，爭個你死我活，但其實有些需求或問題在考慮滾動計畫與循環後，其實就沒那麼複雜。

什麼是滾動計畫與計畫循環呢？

先解釋計畫循環，簡單的說，計畫不是做一次，而是定時、定期重複的，例如每天會進行一次物料需求規劃，根據目前的需求來計算淨物料需求，這樣的狀況下，計畫循環就是「每天」 (daily cycle)。許多人都很理想的說：隨時要重跑 (重新計畫) 就跑。(顧問心理的OS大概是：連慢跑都不可能隨時跑了，計畫怎麼可能？) 因為計畫出來的結果是要去進行一些動作，例如：請供應商加速把原料送進來 (pull-in)、開出新的採購訂單...如果隨時重新規劃，那麼這些行動不就一直改來改去? 公司就變成「髮夾彎」規劃了。依此計畫的循環必須考慮所有相關部門的作業來規範，如果其他特殊狀況就例外處理，而不是更改計畫方式。

在連續的計畫循環間，有些訊息要連貫，而每一次計畫所要決定的事情僅止於某時間內，而非整體規劃。 不懂？正常的，舉例說明一下。假設每次跟供應商叫貨，他要在第三天才能送到 (前置時間 lead time = 2 days)，所以今天規劃的結果雖然看得到未來好幾個月的訊息，但是我們真正要通知供應商送貨的數量，其實就只要看第三天規劃出來的淨需求，並根據這個數量來決定跟供應商叫料，第四、第五...天之後的訊息就只當做參考用就可以了。所以每天計算出來的淨需求，其實就是要關注於第三天的結果。所以未來兩天稱為凍結期 (frozen window)，而第三天則是要決定採取行動的期間，每一次循環就會滾動，而有新的一段時間 (period)會進入凍結期，計畫人員要關注的就是即將進入凍結期的部分。

因為供應鏈限制可能在產能、在物料，這些部分大部分人都能夠理解，也討論較多。但是「時間」的限制通常就僅於前置時間、運送時間等考量，但是計畫循環與滾動計畫對於時間的考量更為重要，也是流程與系統設計上應該要優先思考的議題。

時間，最珍貴的資源，也是未來企業的戰場

過年的時候，大家都在等101放煙火，而大陸有位老兄 (網紅，網路紅人)卻在深圳衛視贊助下，連續第二年搞了跨年演講，而且今年講了二個多小時 (加廣告、休息，一共快四小時)。這位仁兄叫「羅振宇」，以下是簡短的報導。　https://www.inside.com.tw/2017/01/01/lo

大家有興趣可以去youtube上看，搜尋「時間的朋友」就可以看的到。

其中有一段 (第一段)　跟我之前的看法有點關係，「時間」將是未來企業競爭的關鍵。他的講法是：未來能夠讓客戶更能夠有效運用時間、優化時間運用的企業才能勝出；也就是說如果可以提供服務、商品讓客戶更有效利用他/她的時間，那這個企業就會成功。例如：排隊黃牛或黃牛票，他省去了你去排幾天幾夜的時間，而讓你能夠買到想要的門票、車票，所以你不用去熬那幾天的時間等買票，那麼這個生意一定會有機會(雖然他是非法的)。

換個供應鏈的角度來看，今天你的供應鏈可以讓客戶更容易掌握商品的遞送、交貨，而且幫他節省一些管理的時間，讓他可以把時間拿去管、優化其他流程，那你的供應鏈就會比競爭對手有優勢。

所以羅振宇提出「時間戰場」這個概念，就是說企業的競爭力就會回歸到誰能夠為客戶提供服務/商品，讓客戶能夠更有效運用他自己的時間 ，未來所有企業都在「時間」這個概念上互相競爭。